Die familieninterne Unternehmensnachfolge ist ein langfristiger und emotionaler Prozess für alle Beteiligten. Die Unternehmerpersönlichkeit hat das Unternehmen in der letzten Generation stark weiterentwickelt, erfolgreiche Produkte auf den Markt gebracht und damit Wachstum und Wohlstand ermöglicht. Ausnahmesituationen, wie beispielsweise die Corona-Krise, lassen jedoch wenig Spielraum für die Umsetzung der Familiennachfolge zu. Ist das Familienunternehmen erfolgreich durch die Pandemie geleitet worden, spricht vieles dafür, dass sich danach die Nachfolgeüberlegung stellt.

• Ist eine Inhaber-Strategie entwickelt und formuliert worden?
• Sind die grundsätzlichen Werte des Familienunternehmens gut entwickelt?
• Funktionieren die Strukturen und sind die notwendigen Gremien vorhanden?
• Hat man eine Familienverfassung bzw. eine Family Business Governance entwickelt, die u.a. folgende Punkte umfasst:
  • Identität von Leitung und Eigentum?
  • Nachfolge von Familienmitgliedern im Management?
  • Ausstieg von Familieneigentümern?
• Haben die Nachfolgenden aus der Familie bereits Erfahrungen im eigenen oder besser noch in anderen Unternehmen gesammelt?
• Haben Sie einen Zeitplan für die Nachfolgeplanung der alle relevanten Inhalte und Themen abdeckt?
• Welche Perspektive gibt es für den Übergebenden?
• Gibt es eine gemeinsam entwickelte Unternehmensplanung für die nächsten Jahre?

Im Nachfolgeprozess treten unausweichlich Konflikte auf:

Konflikte innerhalb der Familie, in der Führung des Unternehmens, bei Mitarbeitenden und vor allem mit den potenziellen Nachfolgenden Die Nachfolgenden haben andere Betrachtungsweisen zu bestimmten Themen und oftmals eine eigene Vorstellungskraft und Vision, wie sie das Unternehmen weiterentwickeln möchten.

Es ist existenziell wichtig, sich mit dem Thema Nachfolge frühzeitig auseinander zu setzen und mögliche Lösungen zu erarbeiten. Dabei helfen Gespräche mit der Familie und Fachleuten. Gespräche können zum Beispiel mit Verbandsvertretern, Steuerberatern, Notare, Kollegen, Freunden und auch Banken geführt werden.

Folgende Bereiche sollten typischerweise Gegenstand der Gespräche sein:

• Strategie des Unternehmens
• Werte im Unternehmen
• Notfallplanung, Vollmachten, Testament
• Perspektiven für den Übergebenden
• Altersvorsorge des Übergebenden
• Unternehmensbewertung
• Steuerliche Fragestellungen
• Fördermittel für Übernehmende
• uvm.

Die Unternehmensstruktur sollte den Nachfolgenden geordnet übergeben werden. Beispielhaft soll hier die Holding-Struktur genannt werden. Die Vorteile, die durch eine Holding entstehen, sind essenziell. Es herrschen klare Eigentümer-Verhältnisse, eine klare Trennung von Familie und Unternehmen und die Risiken können eingegrenzt werden. Auch steuerliche Optimierungen sind Bestandteil einer Strukturierung unter einer Holding.

Dem Empfänger der Schenkung bzw. des Erbes wird eine Steuerklasse zugeordnet. Die Steuerklasse ergibt sich aus dem Verwandtschaftsverhältnis. Relevant für die Steuerermittlung ist der anzurechnende Freibetrag. Wird Vermögen innerhalb von zehn Jahren von derselben Person erworben, werden diese Vorgänge für die Steuerermittlung zusammengerechnet. Im Umkehrschluss können die persönlichen Freibeträge alle zehn Jahre vollständig neu ausgeschöpft werden.

Im Anbetracht der Steuerermittlung kann das zu vererbende Betriebsvermögen in der Familiennachfolge durch eine teilweise bzw. vollständige Befreiung steuerlich begünstigt werden. Die nachstehende Steuerlast folgt aus dem vereinfachten Ertragswertverfahren abzüglich der Verschonungsabschläge, Freibeträgen in Abhängigkeit von den Verwandtschaftsverhältnissen.