Nachfolgeregelung durch strukturierten Unternehmensverkauf

• Der Kunde ist eine Unternehmensgruppe der Oberflächentechnik (Galvanik, Oberfläche, Mechanische Fertigung)
• Gegründet 1950 mit Hauptsitz der Unternehmensgruppe in der Nähe von Passau, Grenzregion Österreich / Tschechien
• Die Unternehmensgruppe erwirtschaftete 2014 mit rd. 400 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 32 Mio.€ ein EBIT von ca. 3,5 Mio.€
• Die B-Gruppe besteht aus 7 Gesellschaftern an Standorten in Deutschland und Tschechien
• 2013 wurde ein Insolvenzplanverfahren mit Zahlung der Insolvenzquote abgeschlossen (Antragstellung 2009)
• Der Inhaber und Unternehmensgründer ist zu Projektbeginn bereits 86 Jahre alt, eine Geschäftsführung mit Minderheitsbeteiligung ist seit vielen Jahren etabliert

• Gewachsene Unternehmens-struktur mit 7 Gesellschaften führt zu komplexen Intercompany-Verrechnungen
• Komplexe, detaillierte Kostenstellenstruktur
• Kein einheitliches Reporting mit konsolidiertem Unternehmens-ergebnis vorhanden
• Erhebliche Sondereffekte in der Zahlenwelt bedingt durch die Insolvenz

• 5 Gesellschafter (davon Hauptgesellschafter mit 92%)
• Treuhandverträge mit weiteren Gesellschaftern
• Direkte Nachfolge aus dem Familien- oder Gesellschafterkreis nicht möglich
• Betagter Unternehmer als potentielles Risiko für Investorenprozess

• Brand im Jahr 2006 und anschließender Neubau. Als Folge Bodenverunreinigungen
• Beschwerden über Geruchs-belästigung aus der Nachbarschaft (obwohl nicht nachweisbar)
• Offene Klärung von Grenzwertüberschreitungen
• Haustarifvertrag mit Beschäftigungsgarantie

• Starker Wettbewerb durch zwei direkte Wettbewerber
• Oberflächenbearbeitung oft mit Verunreinigungen und aufwändigen Umweltschutzmaßnahmen verbunden
  • Risiko einer Verunreinigung oft nicht bezifferbar
  • Risiko einer Verunreinigung für viele Investoren ein Deal-Breaker

• Nachfolgeregelung für die unternehmerische Zukunft der B-Gruppe
• Erarbeiten der optimalen Lösung für das Unternehmen, den Unternehmer und den künftigen Investor

• Gutes Verständnis der Zahlen der einzelnen Unternehmen bei Beratern und Unternehmensverantwortlichen resultierte aus dem intensiven und gemeinsamen Planungs- und Konsolidierungsprozess
• Einfache konsolidierte Darstellung ist notwendig um potentielle Investoren zu interessieren
• Diskussionen über die komplexen Verrechnungs- und Gesellschafterstrukturen geraten in den Hintergrund
• Fairer an den Ertragswert orientierter Kaufpreis wurde mit der 3-Jahresplanung begründet
• Das Management steht inhaltlich hinter der Planung
• Realistische Zukunftspotentiale wurden aufgrund der bereinigten Darstellung der Ertragskraft der Unternehmensgruppe abgeleitet und waren gegenüber potentiellen Investoren argumentier- und weniger angreifbar
• Durch Konsolidierung mit einer Standardsoftware wird der Eindruck bestätigt, dass professionelle Controlling-Tools verwendet wurden und sämtliche relevanten Zahlen im Haus sind

ERFOLGSFAKTOR - Konsolidierung und integrierte Geschäftsplanung

• Unternehmer verstarb nach Signing aber vor Closeing – Generalbevollmächtigter war in alle Prozesse eingebunden und führt den Prozess erfolgreich weiter

ERFOLGSFAKTOR - Sicherung der Handlungsfähigkeit

• Mögliche Deal-Breaker wurden offen kommuniziert, um einen reibungslosen Prozess zu gewährleisten
• Durch offene Kommunikation wurden wesentliche Probleme nicht erst in der Due Diligence aufgedeckt und auch nicht in den Vertragsverhandlungen kaufpreismindernd diskutiert

ERFOLGSFAKTOR - Offene Kommunikation

• Realisierung eines Share-Deals mit strategischem Käufer
• Schaffung einer relevanten Marktgröße in der Region Südostbayern/Niederösterreich
• Neuer Inhaber stärkt bestehende Führungsorganisation
• Integration des kaufm. Bereichs in die neue entstandene Unternehmensgruppe des Investors
• Darstellung eines pragmatischen, sachorientierten Vertrags

ERFOLGSFAKTOR - Breite Investorenansprache